“混沌”这个概念我们该怎么去理解?打个比方，孩子没出生之前，还在母体里，叫做“混沌”，孩子出来之后就是“秩序”。
华为的“混沌”一词是怎么来的?有一次，我们在华为开会，会议室大概容纳30-40人，争吵的场面一片混乱，指挥也指挥不动。我说：“任总，这不是混乱，这是混沌。”
下面这帮人已经被训的够呛了，突然来这么一句“混沌”，感觉就好像要吃“馄饨”一样，氛围一下子就缓和、轻松了下来。
任总看了看我说：“嗯，是混沌。”他还真就这么认可。后来，华为用“混沌”这个词比较多起来，整天琢磨“混沌”这两个字，也都拿“混沌”说事。
什么是混沌?什么是秩序?
说话的时候是混沌，写成文字是秩序。我们说话的时候，可以重复来重复去，说好几遍，但是一旦写到纸面上，写成文字，它就是有秩序的。
“网”是混沌，“链条”是秩序。过去我们研究管理，一般都研究链条：供应链、价值链等，都在讲“链”。现在都在讲“互联网”，在讲“网”。链条和别的东西再连接起来，节点很多的。公司里面最简单的面就是矩阵体系。它通过两条线就连起来的。现在技术发达了，接收信息与处理信息就快了。互联网是混沌的，链条是有秩序的。
思考时是混沌，表述时是秩序。企业家创新，靠的是想象力，感觉对了，再推动者往前走。思考东西的时候，是混沌的。但是表述出来的，应该是有秩序的。
搞经营是混沌，抓管理是秩序。平时我们抓营销、抓创新、抓技术，应该是混沌的。但是搁到管理上，乱变革肯定不行，必须是秩序的。系统要是被损坏了，回都回不来了。经营、创新应该是混沌的。管理、考核，应该是秩序的。
“混沌”是用来创新，“秩序”是用来实现效率。混沌是用于创新的，因为搞不清楚未来，先探索，死几个算几个。混沌状态，它产生新东西，但是不产生效率。互联网企业本来就是创新，所以，死了一批企业也是应该的，有10-20%的几率成功已经很不错了。我以前研究过一些国外企业，美国、日本的成功率是8%。为什么那些企业活不下来，就是秩序不行。混沌是用于创新的，秩序是用于实现效率的。企业就是组织体，没有组织，企业很难活下来。
混沌是一种结构，它保持一种活力和动态
混沌本身就是个哲学概念。混沌和秩序，有一个什么样的中间状态和桥梁?
混沌和秩序，讲的全是结构问题。它不是点，不是线，不是面，而是互相动起来的结构。这里面有两个核心概念：第一，自组织，自组织就是个混沌状态;第二，耗散结构，是它的又一个核心概念。比如从水到气的中间，既不是气态，也不是液态，而是中间那个状态。这就是耗散结构。
企业组织中，需要有“混沌”和“秩序”的结构。企业要对它进行调整，往水这边也可以，往气这边也可以(在混沌与秩序间进行调整和把握)。这个调整与管理，它需要能耐，需要管理者的敏感性，这是非常具有挑战性的。
这种结构性的东西，就是为了让它保持一种活力和动态。组织内既不能无限忠诚，也不能让奋斗者都死了。这个中间状态意味着什么呢，从哲学上来讲，这家公司在别人看来，捋不清楚的，他还能容忍，这就是非常厉害的领导，他能容忍组织里明显的两个矛盾的东西共存。
既要将落后的10%干掉，让20%的持续优秀，余下那70%的跟着你跑，鼓励谁，干掉谁，这就是在调整结构性的东西，让组织产生动力。
华为：制造混沌，而不是创造秩序
华为的做法，就是制造混沌，而不是创造秩序。正是因为有了混沌，才有了动力，才有15万人在市场上冲，在拼命。如果慢慢变成秩序的东西，这个“熵”就会被破坏掉，就会产生“负熵”。
走进混沌，不如说是创造混沌与秩序的结构。走向秩序又不断在打破秩序，是不断往秩序走的过程。这个世界的“道”，其规律是往无序走。然后死掉，一切静止。
一个组织，当你不去管它的时候，就像一个破土墙搁在沙漠里，多少年之后，在沙漠里肯定就看不见它了。有一本书叫做《向死而生》，本来没有死，为什么又要向死而生呢?就是对企业生命进行管理，让企业活得更久一点。
所谓管理得当，就是在不断的混沌中来寻找秩序，但是又不能破坏混沌的状态。
前两天看到一篇说华为的帖子，骂华为的声音一大片。什么中层干部坏得要死，尽想各种招来折腾人。华为允许人家骂自己。华为不需要你有那么高强度的忠诚心。一个人的忠诚心太强了，他就不走了，赶他都赶不走，那怎么会有耗散结构中间那个八角形呢?没有的。
所以一个活着的公司，一定要保证人员是在流动的。一会儿出去，一会儿进来，保证系统的开放和交换。如果没有混沌与秩序的结构，你的企业怎么会是一个有活力的组织呢?好的组织是一个开放和交换的系统。
比如华为在业绩非常好的时候，赚钱多的时候，就不发放给员工。业绩非常好，不就是忠诚心强吗?但是，优秀的人才还是都往这里聚集，这就是在做一个耗散结构，不能让里面的员工进入一个很有秩序、明白自己明年、后年、再后来能挣多少钱的状态。
这个心态，我深有体会。当年我在考虑要不要当大学老师的时候，想过这个问题。当一名大学老师，当到头，掐指一算，一辈子又能挣多少钱呢?这时，我的“秩序”感就出来了。一辈子不就这么多钱吗?当一个人的目标能算的出来，有秩序的时候，是没有激励的。所以，企业必须创造一种让你充满希望，但是算不清楚的混沌状态。
华为的厉害之处在于，它的业绩非常好，员工责任心非常强，还往外赶。有的公司是什么都不成，还拼命往里面拉人。这种创造秩序，其实是错的。华为是在创造混沌，而不是创造秩序的。
创造秩序，是顺应大自然的有序化，只能是死上加死，最后死的更快。所以，任正非真的是一个革命家和创新家，他是在试图打乱某个东西来适应这个自然淘汰的规律，这就是混沌。但是，企业的整体状态又能够把握得住，人才又非常愿意到华为来。这就是任正非厉害之处。
正如华为自己所说，华为不依赖技术，不依赖人才，不依赖资金，什么都不依赖，但是最后，这些又都来了。因为它通过这样一个耗散结构，选择了一大批优秀的人才。
走进混沌，就是创造更高层次的秩序
产品有结构，业务有结构，地域有结构，分配和价值创造一样有结构，这个结构必须有适度混沌，还要能控制住。不可控制的叫做混乱，可控叫做混沌。
这个结构的状态，很多企业搞不清楚。这存在组织的风险，组织的风险非常难控制。
一些企业经常喊“员工是企业的财富”，世上哪有这种事情，它把话说绝了，这就不是混沌。“既要×××又要×××”“×××要兼顾”“×××要结合”……这不瞎说吗?所以，你一听到他的语言结构，就知道他的思维结构，是不具备活力和张力。他们拿这个忽悠人，最后连自己也忽悠了。这就属于混乱，而不是混沌。
为什么这一类和那一类之间会产生结构性关系呢?这是值得我们思考的问题。走进混沌，或者叫创造混沌，是要改变原来的结构，产生更高层的秩序，通过混沌来创新。
在系统的边缘，产生一个新的秩序。在不影响原来的系统前提下进行“革命”，然后慢慢演化成整个系统的、渐进式的变化。这是耗散的张力在改变。
企业也要找到自己的底线。有了这个底线，改变个什么制度、体系都可以，只要不改变这个游戏规则就成。
当你知道底线，知道未来一定是混沌的时候，你不用给它梳理的特别清楚，不用去将每个问题都一并解决掉。有很多问题，你不解决它，最后也就自然而然解决掉了。就是这个道理。
技术和制度，才能支撑住一个企业的混沌状态
我们的社会如果可以划分，那有三个世界：物质世界、知识世界、思考世界。
物质世界在按照它本来既定的规律在运行，知识世界在迅速地扩张和膨胀，信息技术的高度发展，那么思考世界呢?未来谁能活得好，肯定是谁脑子最不乱的那个，这就是思维世界的不同。
有些人会布局，有洞察力，知道走进混沌。走进混沌之后，他还能看到光。
我接触过几个做投资的，他们说投资就是将钱投向那些无法靠资本影响的领域，一定要是在技术上非常高端，能够屏蔽掉其他竞争对手才行。否则，当别人的钱更多，杠杆效应一出来，分分钟等待被灭掉的命运。
未来，一定是知识世界往哪儿走，投资才会往哪儿去。企业必须找到可支撑的技术，这是结构里面的一个重要支撑点。
第二个支撑点在哪里呢?就是法律和规则，或者叫制度。有透明的游戏规则。有了技术和制度这两个东西支撑的企业，才处于一个混沌状态。要不，肯定是混乱状态。
管理的心智，就是看到混沌
太有秩序没活力，太混乱人才留不住。这两年我出国比较多，像日本、英国，那里的人一个个都成了机器人，太规范、太有秩序了，人和人走路偶尔的碰撞与接触都没有，没什么活力可言，作为个体也没太多机会;而像叙利亚、埃及、乌克兰等，就是混乱一片，社会一旦乱了，一些非常厉害的人，或者说风险规避比较强的人，就不敢待在那里。
中国不这样，混沌放在中国的目前是最合适的。它是混沌状态，但又没有到混乱那个份上。你到大街上走一走就知道，这是中国活力的表现。
我们经常讲合作，说“一个人走得快、一群人走得远”，我觉得这都是说胡话，必须走对道才行。没走对道，没完成企业的目标，走再远又能走到哪里去了呢?你走快是要干嘛?话说得漂亮没有用，最后还是要干出业绩来，要将事情做得漂亮。
所有的秩序，都不具备标准。那么，有什么标准可以衡量呢?就是业绩。我们能不能找到这样一批企业，比如说华为，首先，它确实有技术。第二，它内部有管理的秩序。它有一套制度、流程，在推动企业不断地往前走。第三，光有前面两个还不行，还得有业绩。没有业绩做支撑，谈技术和管理都是空话。
也许这是华为能一步步走到今天的原因所在。
