内行领导外行，还是外行领导内行？这只是个典型的特定环境下的中国式问题。早年共产党员内，许多大字不识的工农干部革命成功后，一跃从被管理者变身为管理者，成为了“外行领导内行”的典型。通俗点说，如果你想讥讽一个管理者的瞎指挥，最好的一顶帽子就是外行领导内行。不过，这种情景随着知识正在逐渐成为常识，早已经是昨日黄金花。

　　相反，外行人相对于内行人而言，其优势正在显露出来，包括了他们的视野开阔、不受专业知识的局限，以及灵活的沟通与交流能力等等。事实上，“外行人”对于组织外部市场的敏感度，而并非组织内部专业知识的熟悉度，恰好使得他们具备了成为一名船长的潜质。

　　研祥公司作为中国的最大特种计算机企业中，技术门槛非常高，其招聘人才的经历耐人寻味。

　　现为研祥集团执行副总裁的樊小宁，当初加入研祥团队时甚至连如何开关电脑都不会。中文专业毕业的他当初面试时，问公司掌门人陈志列：“你们这样的高科技公司要我来干啥？这些产品和技术我可什么都不懂。”陈志列的回话耐人寻味：“比你懂行的人我们已经都淘汰了，我们要的就是你这个外行业帮我们做市场。”

　　樊小宁虽然对于特种计算机技术一窍不通，却凭借着其原来在大众消费品领导丰富的市场经验，在短短数年之内，一举将研祥产品推广为国内知名品牌。

　　事实下，与其说“外行领导内行”，还不如说“最懂市场的人管理或领导最懂技术的人”，更为准确恰当。

　　”外行领导内行“，绝非我们假想中的懂技术还是不懂技术。恰好相反，它的本质是一种角度的转换，即从外部需求角度看待组织内容决策，而不是相反。

　　我们也可以这样来理解：决策方式也分两种，一种是传统的”内行领导外行“原则，懂技术的内行人管理不懂技术的外行人。另外一种恰好相反，”外行领导内行“，最懂市场的人管理或领导最懂技术的人。事实上，由于”外行人“不懂技术，反而一门心思专注于外部顾客的需求。我们历数所有成功的企业家，几乎没有一个可以称之为行业内的技术专家，相反，他们都是发现需求或创造需求的高手。

　　有一个人，既不懂网络又不懂技术，却宣称要做中国最大的互联网企业。有人讥笑道：”你连软件技术都不懂，凭什么做互联网企业？”他反问道：“我凭什么要懂这些技术？我是在做传统的贸易生产，只不过把它搬到了网上而已。”这个人就是阿里巴巴公司的创始人马云。

　　马云不懂技术，却懂需求。某种程序上，马云不懂技术的短处，恰恰成为了他日后成功的长处。相反，一大批精通互联网技术的创业者，却在我们的视线里消失了。

　　所以，是角度，而不是专业知道或技术，决定了谁才是我们的船长。